一、前言
隨著國家加大對地方政府投融資平臺的清理規(guī)范，投融資平臺尋求整合發(fā)展，在新形勢下出現(xiàn)集團化趨勢。在這種集團化趨勢下，原先的管理模式已經(jīng)難以駕馭這些資產(chǎn)規(guī)模龐大、經(jīng)營方式復雜的投融資平臺。尤其隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)門類的愈加復雜、管理層級的逐步增多，管理上出現(xiàn)了盲區(qū)。集團總部與其下屬企業(yè)權力的分管部署、企業(yè)核心競爭力的集團化聚集等關鍵要素，無形中催生著投融資平臺向集團化管控趨勢發(fā)展。
二、總部定位的三種模型
集團總部是整個集團組織運行的“心臟”，總部組織結(jié)構直接影響著企業(yè)整體的運行效率。首先，總部對下屬企業(yè)的管理模式按集分權程度的不同劃分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本管控模式。集團總部對子公司的控制，最主要是體現(xiàn)在發(fā)展目標、母子公司關系、管理手段和核心功能四個維度，上述三大類的管控模式在這四個維度中體現(xiàn)出不同的集、分權程度（見圖1）。
圖1 三種集團管控模式對比圖
三、投融資平臺集團管控模式選擇
集團管控模式將明確集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關系，相應地也明晰集團對各業(yè)務單元的管理重點和使用的管理方式。在實踐中，集團管控模式有可能是財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型中的一種，也可能是幾種模式的綜合。
一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略和產(chǎn)權模式綜合考慮多方面的因素：各業(yè)務的發(fā)展階段、集團對業(yè)務的熟悉程度、集團管控能力、協(xié)同效應、責權體系等，并通過量化的科學評估方法，選擇和建立一套合理集分權和高效率的混合型集團管控模式。
從國內(nèi)大多數(shù)平臺公司的發(fā)展歷程及組織現(xiàn)狀來看，都可以歸為初創(chuàng)集團這一類。初創(chuàng)集團的管控是指在圖2所述的幾種情況下，如何形成一個管控體系，來達到高效、協(xié)同、互補等普遍目的，以及同時應用不同企業(yè)的稟賦和管理成熟度、運營狀況，解決一些特殊問題。
圖2 初創(chuàng)集團情況
考慮到初創(chuàng)集團企業(yè)的特殊情況，需要設計一個個性化、不繁瑣，對總部管控能力挑戰(zhàn)不大，對制度和流程的精細化不依賴，對子公司的諸侯化行為有一定容忍的管控體系才能較好的解決問題。
具體到某個集團時，則需根據(jù)集團的實際經(jīng)營情況、未來業(yè)務走向、領導風格等諸多因素，進行科學的選擇和設定，在適當產(chǎn)業(yè)競爭和資源優(yōu)化配置的同時，有效控制集團快速擴張的各種管理風險。
選擇哪一種集團管控模式，需要考慮三個方面的問題：
1、需不需要？
從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集團化管理？
2、能不能夠？
從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集團化管理？
3、應不應該？
從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬企業(yè)進行集團化管理？
綜合上述三個方面的問題，現(xiàn)代集團依據(jù)五維評估法（圖2），通過對戰(zhàn)略、結(jié)構和流程、功能定位、集分權形式、能力五個關鍵指標的評估，將這五大關鍵指標綜合起來考慮，最終確定集團對下屬企業(yè)最合適的管控模式。
圖2 管控模式五維評估法
四、投融資平臺集團化管控實施要點
作為集團管控的方法論提煉，管控模式確定之后，需要依賴于科學性、實用性、系統(tǒng)性的實施要點：
1、追本溯源——政企分離
實現(xiàn)政企分離，構建市場化組織無疑是從本質(zhì)上斷除潛在問題。投融資平臺政企雙重背景的特性制約了平臺的良性發(fā)展，對集團化發(fā)展起了根本的阻礙作用。因此，要確保管控的順利實施，就必須實現(xiàn)政企分離，完全按照市場化的方式去運作，這樣才能發(fā)揮管控的最大效應。
2、頂層鞏固——領導重視
領導的高度重視無疑是從頂層理念上鞏固了管控的機制。集團總部管控實施方案下達之后，各部門、各單位需要更廣泛、更具力度的推廣學習，深刻領會集團公司推進企業(yè)管控的意義和基本思路，制定好本系統(tǒng)、本單位貫徹集團公司管控實施方案的具體措施。
3、持續(xù)加壓——基層督導
加強對基層單位構建管控體系工作的檢查、督促和指導作為對集團管控的持續(xù)關注，有利于企業(yè)自組織系統(tǒng)的構建。集團公司各部門要深入實際，調(diào)查研究，切實負起責任，在健全和完善自身管控體系的同時，幫助基層單位構建高起點、高標準的、適應集團公司發(fā)展要求及符合本單位實際的管控體系。
4、活水不竭——管理創(chuàng)新
集團管控體系構建是一個從上到下、逐步完善的過程。由于投融資平臺的資產(chǎn)屬性和業(yè)務范圍有很大的不同與交叉，因此，各主管部門要認真總結(jié)經(jīng)驗，堅持管理創(chuàng)新，積極探索建立一套以本系統(tǒng)管控體系為責任主體，以基層單位有效落實管控職能的高效管控模式，充分調(diào)動各級管理人員的積極性，使集團公司各項管控措施落到實處。
5、吏治推行——制度保障
禮法向來離不開吏治的護持。嚴肅管控紀律，強化企業(yè)制度的執(zhí)行力是集團管控質(zhì)量的有效保障。各部門、各單位要根據(jù)集團公司管控要求，強化制度的執(zhí)行力教育，采取有效的約束性措施，杜絕有章不循的現(xiàn)象，不斷提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)全體員工的執(zhí)行力，使集團的企業(yè)管理水平上升一個新臺階，使企業(yè)管控真正成為支撐集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、提升企業(yè)核心競爭力的重要保障。
