戰(zhàn)略決策不同于一般意義上的企業(yè)決策，通常是指決定加強或減少對某個領域的投入，進入或退出某一個行業(yè)或領域等重大事項的過程。拋開執(zhí)行層面，一個完整的戰(zhàn)略決策包含三要素：決策人、決策標準或依據(jù)、決策流程。在我國企業(yè)目前的治理模式下，決策人是戰(zhàn)略決策的第一要素，決策人影響到?jīng)Q策標準和決策流程，并最終作出決策。
由于戰(zhàn)略決策的重要性，在企業(yè)經(jīng)營過程中，僅僅靠一個人完成決策是不夠的，應該有更多的決策參與者。戰(zhàn)略決策參與者應該最起碼包含以下四類人：
1.果斷型的決策人；
2.對企業(yè)內部資源有完整把握的管理者；
3.能夠進行準確利益得失測算的財務人員；
4.有全局觀念，能夠有效把握外部環(huán)境變化的分析型人員。
國內企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往缺乏第四類人參與。更有甚者，一個重大的戰(zhàn)略決策，“老板”一個人倉促之間就做了決定，造成決策的科學性大打折扣，為企業(yè)經(jīng)營的危機埋下“伏筆”。
事實上，“決策人危機”并不是一個個性的問題，而是國內企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象；“決策人危機”也不是一個獨立的問題，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、決策機制等密不可分。“決策人危機”加大了企業(yè)的經(jīng)營風險，已經(jīng)成為我國企業(yè)生存發(fā)展的最直接“殺手”之一。
要解決企業(yè)“決策人危機”，突破口首先在企業(yè)領導者身上---他們必須改變思考的方式。領導者首先要從個人心理上發(fā)生轉變，束縛個人的控制欲，正確的了解自己，摒棄過去的觀點，重新看待不斷變化的市場與環(huán)境。其次，領導者必須改變對風險與變革的態(tài)度。在企業(yè)的正常經(jīng)營活動中，一般只應當承擔可以預期的風險。并且必須有計劃的對待企業(yè)的再投資和多元化擴張。
另外，企業(yè)的組織機制也必須發(fā)生改變---必須處理好控制與分權的關系。這就意味著企業(yè)要建立正規(guī)的、有計劃的組織控制系統(tǒng)，建立科學合理的戰(zhàn)略決策機制。因此必須調整企業(yè)的組織架構，明確各部門的崗位職責、分工，嚴格執(zhí)行層級管理。要有專門的部門與機構來評價再投資或多元化擴張的可行性。
無論是提升領導者理念，還是進行組織結構變革，優(yōu)化決策機制，單純依賴企業(yè)的內部力量都是難以有效實現(xiàn)的。成功企業(yè)的常用作法是聘請專業(yè)的管理咨詢機構進行內部診斷、組織再造和決策運行機制設計，并在面臨重大的戰(zhàn)略決策時聘請專業(yè)的咨詢顧問參與決策。
